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2019-08-28 16:53:09

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OKR是什么?OKI绩效考核



OKR是什么?OKI绩效考核

OKR全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果。

所谓OKR,O = Objective 可以理解为企业目标,KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

主要知识:

1、OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。

2、OKR 首先是沟通工具团队中的每个人都要写 OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。

3OKR是努力的方向和目标OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。

4OKR必须可量化(时间和数量)。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

5目标必须一致制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

6目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间,如果某人只拿到1分,那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责,而是应通过看他工作上的数据,帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

7、通过月度会议Review ,时时跟进OKR在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。

8、通过季度会议Review ,及时调整OKR互联网的变化非常快,每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

OKR文化背景是什么?

讨论OKR之前,有必要先说一个前提:impact文化。衡量的是员工为impact,而不是员工是不是很努力地干了很多活,也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。

所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的,因而有以下特点:

1. 模糊的目标,用于统一努力的方向,而非计划

所有做过IT项目的人都知道,再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划,只是一个模糊的目标,具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向,这样,个人的目标,团队的目标和公司的目标才有可能能够一致,从而为产生更大的impact提供可能。

2. 量化

OKR必须是个measurable goal

3.由员工或者Tech Lead提出,而非经理

OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标,而员工在意的是个人的职业生涯和个人为Google做出的impact,两个目标通过共同制定OKR来统一。

4. (基本)不作为考核标准

既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的,一般不作为考核标准,虽然Perf的过程中也会参考,但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。

OKR的主要想表达什么?

一、就公司、团队、个人三个层次来说,OKR 主要想表达的是:

1、公司:OKR 是管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情?是开拓新的领域还是深耕现有领土?

2、团队:OKR 是团队 Leader 首先需要考虑为了公司的 OKR,自己的团队能为了做什么;除此之外本团队想做的紧急而重要的事情;

3、个人: OKR 除了绑定公司和团队的 OKR,自己还想改变和挑战什么,为什么?

执行时的几个关键点

1、自上而下:公司和团队的 leader 需要明确自己想要的 O 是什么?更重要的是为什么有这个 O?然后是各项优先级,至于 KR 可以多种多样;

2、需要遵循SMART原则:任何一个同学都能看懂你的 OKR,特别是跨部门的同学;

3、强调产出(Key Results) : 所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不仅仅关注事情做了没有;

4、及时调整:定期排序,调整优先级。

主要收益

1、OKR 公开之后,每个团队和个人都能清楚伙伴们在做什么,避免浪费,借力合作。

2、每个人的精力是有限的,对应到团队和公司也一样;OKR 更多会是作为一个管理方法或者沟通的工具,经常打开 OKR 看看,让大家的努力都在一定时间内专注在一致的方向上。

对于员工

1、绑定到公司、部门的OKR,对应于她的 JD ,她需要做什么?

2、除此之外,还有什么是部门、个人迫切想改变和挑战的?比如科学的评价体系、如何提升效率。

OKR的制定方法

制定OKR的基本方法是:

1、设定一个“目标”(Objective),这个目标务必是确切的、可衡量的例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标

2、设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标

OKR在谷歌

在Google成立的第一年,投资者约翰·杜尔提出了使用目标和关键结果法(OKR)设定目标的想法。他把它作为一种有效的方法,既能设定高水平的目标,又能以量化的方式衡量这些目标的进展。我确信他做了一个很有说服力的演讲,因为OKR很快就被整个公司接纳了。

OKR系统是在组织内设定可衡量的目标并将公司、团队和个人目标联结起来的有效方式。它使你的公司和员工在聚焦于一个明确、共同的目标,并不断发展壮大。

今天,每一个Google的新员工,在他加入的首周,都需要花时间观看Google的风险投资伙伴Rick Klau在YouTube上关于OKR的演讲与介绍。

我们用OKR来规划我们要做哪些事,跟踪这些事的进度开展情况,在员工之间以及团队之间协调工作的优先级和里程碑点。我们还用OKR来帮助大家聚焦在那些最重要的目标上,避免他们被那些重要但不紧急的目标分散精力。

OKR一定要是很有挑战,而不仅仅是跳一跳就可以够得着的。我们无须无一遗漏地达成所有目标(如果我们真的这么做了,那只能说明我们的目标定得还不够挑战。)我们用下面几个颜色来标识目标的完成情况:

0.0 – 0.3 是红色

0.4 – 0.6 是黄色

0.7 – 1.0 是绿色

正确的OKR制定方法

没有认真实施和管理的OKR,是一种时间上的浪费,是管理上的假大空。与之相反,如果实施得好,OKR将是一种很好的动机激励工具,它能让团队明白什么是真正重要的,哪些地方需要优化,在日常工作中应当如何去进行利弊权衡。

要写出好的OKR可不是一件容易的事,但也不是不可能。请遵循如下这些简单的OKR制定规则:

规则1:O要回答的是“What”的问题,它应当:

表达清楚目的和意图;

挑战且现实可行;

必须真实、客观,绝不含糊;

旁观者应该能够明确无误地判断出一个O是否达成;

O的达成应对Google产生明确的价值和意义。

规则2:KR要回答的是“How”的问题,它应当:

清晰可衡量,一旦KR达成了,能有力地推动O的完成;

必须是产出导向,而非动作导向。如果你的KR包含有像“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”这样的词汇,那么它描述的实际上是动作而非结果。与之相反,如果描述的是这些动作对最终用户所带来的影响,例如:“在3月7日前公布6个巨细胞的平均潜伏期和最长潜伏期”就是一个合格的KR,而“评估巨细胞潜伏期”则不是。

必须能自证其是否已完成。这个证据取消绩效是可轻易获取的和可信赖的,例如,证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。

跨团队OKR

在谷歌,很多重要的项目需要多个不同的团队一起协同方能完成。OKR是帮助致力于这种跨团队协同的理想工具。跨团队OKR的责任人应包括所有需要参其中的团队,每个团队都应当将它所负责的跨团队OKR明确无误地写到它自己团队的OKR中去。举例来说,如果广告开发部、广告SRE部和网络开发部三个部门需协同交付一个新的广告服务,那么这三个团队就应该有一个共同的团队OKR,来描述他们的这项交付工作,指明各个部门在这个项目中所应做出的贡献。

指令性OKR和挑战性OKR

通常,存在两种类型的OKR(指令性OKR和挑战性OKR),有必要对他们进行区分:

指令性OKR指的是那些我们必须承诺达成的OKR,我们必须调度充足的网络资源在指定时间内确保达成它。

对指令性OKR而言,目标分数是1.0;如果得分低于1.0须做出相应的解释,因为这意味着计划上或者执行上存在偏差。

与之相反,挑战性OKR则意味着即便在我们对未来一无所知,或者在无法获得必要资源支持的情况下,也依然应该去探索的那些事。挑战性OKR承载的是我们改变世界的梦想。

挑战性OKR的目标分数是0.7分,因为它存在高度的不确定性。

OKR写作常见错误与陷阱

错误1:把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈

把指令性OKR当成是挑战性OKR,会增加OKR达成的风险。团队可能不会去认真对待挑战性OKR,确保高优先投入其中以成功交付这些OKR。

另外一方面,如果把挑战性OKR标记成了指令性OKR,就会出现优先级倒置情况,一方面,真正的指令性OKR没有资源去完成,而另外一方面,挑战性OKR又不能真正的获得必要的资源支持,这会在团队中制造抵触心理。

错误2:OKR只是在例行公事

所制定的OKR都是些团队无须做任何改变即可轻而易举完成的工作,而不是团队或者客户真正想要实现的那些事情。

错误3:挑战性OKR并不挑战

如果在制定挑战性OKR时的基本假设是:“假如有额外的人力支撑,或者再幸运一些,那么我们可以做点什么?”,这样制定出来的OKR还不能算做是挑战性OKR。更好的做法是,在制定挑战性OKR时问我们自己这样一个问题:“如果我们解除了绝大多数限制,那么我或者我的客户的世界看起来应该是什么样的?”

对挑战性OKR而言,当它最初被制定出来的时候,你并不知道如何才能实现它,这才是挑战性OKR的真正要义。但如果你不去理解和描绘这种最终状态,你就必然实现不了,这和知道目标但不知道如何实现它是有本质区别的。

你可以做一个小测试:问你的客户他们真正想要的是什么,然后看看你定出的挑战性OKR是否达成或者超越了他们的预期?

错误4:OKR不敢挑战

毫无疑问,一个团队的指令性OKR会消耗他们大多数可用资源和精力,但不是全部资源和精力。指令性OKR和挑战性OKR合在一起所消耗的资源量,应当是超出团队目前的可用资源范围的,不然这个团队的OKR就全部都只是指令性OKR,因为指令性OKR是要求必须在现有资源范围内要能全部达成的OKR。

如果一个团队只使用部分人力/费用就能达成他们所有的OKR,那么这个团队事实上是在浪费资源,或者说团队一把手没有管理好他们的团队成员。这意味着上层管理团队需要重新分配其人力和资源,把它们调配给那些真正可以做得更好的团队。

错误5:低价值O(戏称“谁在乎”型OKR)

OKR一定要体现清晰的商业价值,否则,就不值得浪费资源去做它们。低价值O(LowValued Objective,简称LVO)指的是那些即使你百分百完成了,得分达到1.0了,也没有人会真正注意到的O。

一个经典(也很有诱惑力)的低价值O示例:“将CPU利用率提升3个百分点。”这个O本身对用户和谷歌并不能带来什么帮助。然而,如果将O描述成这样:“在不改变质量/延迟/…的情况下,将峰值查询所需内核数量减少3%,并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了经济价值,就是一个好的O了。

这里有一个小测试可以帮到你:OKR能否在没有直接最终用户参与,或者产生经济收益的情况下就得到1.0分?如果是,那么你需要重新组织你的OKR描述,让它显性地体现有形收益。比如:“发布X”就没有道出成功的标准。更好的描述是:“将X发布到90%以上的集群管理器网元,使集群Y容量翻番。”则是一个不错的O。

错误6:KR不足以支撑O的达成

OKR包含2个部分:O描述的是期望达成的结果,KR是达成这个结果所要经历的步骤。因而,关键的一点就是,如果所有KR的分数都是1.0了,那么与之相关的O的分数也应该是1.0。在制定OKR时,一个常见的错误是,所有的KR都是必要但却非充分的,也即当这些KR都完成了,却无法支撑O的实现。这个错误很有可能是故意造成的,因为这让团队躺在舒适区,不去做必要的资源/优先级/风险等承诺,这比交付“困难”的KR要容易得多。

这一陷阱极其有害,因为它拖延了发现达成O所需资源的时机,没有及时暴露O不能按计划达成的风险。

可以做一个小测试:如果把所有KR的得分都标记成了1.0,是否仍没有达成所希望的目标或意图?如果是,那么请增加KR,或者重新组织KR,直到O下所有KR能完整无误地支撑其达成为止。

OKR查阅、解读和实施

对指令性OKR:

要求团队要及时调整其他事项的优先级,以确保这部分OKR能按计划100%交付,这部分OKR的得分须为1.0。

如果团队不能承诺在指令性OKR上达成1.0分,团队须适当地将这一风险及时进行升级上报。这一点很关键:这种情形下的升级不仅是合适的,而且你必须这么做。无论是因为对OKR的分歧、对其优先级的分歧,还是由于无法分配足够的时间/人员/资源而导致无法按承诺达成OKR,都应对之进行升级。这让管理层能提前思考应对策略。

推论:这意味着每个OKR都会涉及到适度升级,因为它需要基于已有优先级或者承诺做出改变。一个不需要做任何修改的OKR只是一个例行性OKR,即便以前没有被明确制定成OKR,它们也不可能是新的OKR。

不能按时达成1.0分的OKR都应进行事后回溯。这不是要惩罚哪个团队,而是要弄清楚究竟发生了什么,是计划制定不合理?还是OKR执行上出现了问题,找到真正的问题所在,持续提升团队能力,以便未来更好地完成指令性OKR。

指令性OKR的示例有:

确保服务达成SLA(服务水平协议)。

发布预先定义好的特性,或者在指定日期提升基础设施系统的性能。

以一定成本制造并交付一定数量的服务器。

对挑战性OKR:

挑战性OKR被设计成需要团队在某季度付出额外的努力才能达成的那些OKR。挑战性OKR的优先级指明了团队成员在完成了指令性OKR后,还需要在哪些地方进行额外的时间和精力投入。当团队有多个挑战性OKR时,团队应优先完成高优先级挑战性OKR,然后再完成次优先级挑战性OKR……依此类推,以确保资源和精力的聚焦。

挑战性OKR及其优先级,同样应该出现在一个团队的OKR列表上,直至其完成为止。如有必要,这些OKR可以持续多个季度,并不断推进其进展。仅仅因为一件事情进展不佳就将其从OKR列表中删除是不对的,这是在掩盖问题而非真正解决问题。

推论:如果另外一个团队既有充足的专家资源也有充足的时间投入,那么把一个挑战性OKR转交给这个团队去做会更合适。

团队管理者需要每季度定期评估挑战性OKR的资源满足度,履行其职责确保业务的已知需求得以满足。管理者不是要接受所有的资源需求,而是应在团队所有指令性OKR完成之后,按目标优先级去进行资源调度。

更多小测试

可以通过下述这些小测试来检验你的OKR是否是一个好的OKR:

如果你只用了5分钟就写出了一个OKR,那么它通常不会是一个好OKR。请重写。

如果你的O超过2行,它很可能就是不清晰的。

如果你的KR描述中充斥着内部团队术语,例如“发布 Foo 4.1”,它们通常就不是好的OKR。真正重要的不是“发布”这个动作,而是其所造成的影响(Impact)究竟是什么。为什么Foo 4.1很重要?更好的表述是这样的:“发布Foo 4.1系统,促使注册用户数提升25%。”或者简单地写成这样:“提升注册用户数25%”

使用真实日期。如果所有的KR的截至日期都是季度的最后一天,你制定的计划就很可能是有问题的。

确保你的KR是可度量的:KR必须是每个季度末可以进行客观评分的。“提升注册用户数”不是一个好的KR,“在5月1号前提升日均注册用户数25%”则是一个好的KR。

确保度量指标是清晰的。如果你说“一百万用户”,你要指明这指的是全时段用户,还是只是7天活跃用户。

如果你发现有些重要活动或者重要活动的相当一部分工作量没有包含到OKR中,请把它加进去。对大型团队来说,可以对OKR进行分层,采用OKR级联的方式去对OKR进行分解:上层团队关注大颗粒度OKR,下层团队关注小颗粒度OKR(大人吃大馒头,小人吃小馒头——译者注)。

确保那些需要横向协同的OKR在每个支撑团队都已制定相应的KR在支撑它。


日前,百度2019年全面放弃KPI转向OKR的消息在互联网圈引发了不少关注。其实OKR并不是一个新概念或是新的管理方法。早在20世纪70年代,在Intel担任工程师的John Doerr (约翰·杜尔)就接触到了OKR,转型为风险投资人后,John Doerr 更是将OKR这套方法引入他所投资的 Google、Amazon、LinkedIn等科技公司并成功推广。他在 《这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》(Measure What Matters)一书中系统阐述了OKR工作法。

简单说,OKR 聚焦于目标(Objectives)和关键结果(Key Results)的设定,通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的协同作用,揭示了企业运营最重要的方面,使目标自上而下地统一,确保管理者和员工处在正确轨道上,强化企业整体,提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。

以下,我们引用LinkedIn领英的例子,对KPI和OKR进行对比,希望给跃跃欲试OKR的公司一些帮助。谨记,没有一种管理办法是为你的公司量身打造的,你可以潜心研究学习,但大可不必奉为圭臬,而是需要根据自身状况去琢磨并实践出独一无二的方法。

选择什么样的KPI?

KPI,关键绩效指标,是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量员工表现好不好,以及公司整体进行绩效管理的工具,与公司的整体策略和目标密切联系。

举个例子,一艘邮轮从爪哇岛开往上海,而这次旅程的目标是:10天之内,让乘客和货物安全抵达上海。一旦起航,船长和船员时刻需要导航系统来确定他们的位置,以免偏离航道。

在这次行程中,KPI就包括:

GPS地理信息平均速度燃料水平天气信息……

正是这些变量(KPI们)让航行团队知道船是否在正确的道路上,从而能对下一次转弯做出决定。

对公司来说,道理是一样一样的。

如果一个公司的目标是赚更多的钱,那么其制定的KPI就会包括销售增长倍数、销售净利率和营业成本。如果一个公司想通过品牌的力量来吸引新的顾客,那它制定的KPI就会包含品牌价值、品牌知名度。如果一个公司想要确保每个员工都参与其中,那KPI必然得包括内部建设。

大部分公司会认为,以上这些都是我的目标啊,于是一系列的KPI应运而生。

问题在于,有1000种KPI任君挑选,选到适合自己的真不太容易。领导层如果选了错误的KPI,就意味着员工会执行错误的指令,后果显然很严重。

永远记得一点,KPI之所以威力强大且广受欢迎,就是因为“你选择衡量什么,你就得到什么”。

KPI 对员工意味着什么?

其实站在员工的角度,KPI无非就是:

在指定的时间段内,我要完成哪些任务;这些任务,我分别要完成到什么程度;根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。

说得再简单一点就是,完成了KPI拿钱拿奖励,完不成爱干嘛干嘛。

于是乎领导KPI一定,员工振臂一呼,大家拼命干活。

成也KPI,败也KPI

KPI从最大程度上提高了效率,却也是一把双刃剑。

其一,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量,也因此无法制订KPI。没有写进激励机制,那创新就显得困难了些。

其二,没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。那么,为了KPI上几个数字而忘了为什么出发,就难免发生了。

有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的,对员工个人、部门、公司整体都是如此。

如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致,那这就好比让邮轮往错误的方向拼命开,结果很可能是——泰坦尼克号。

OKR 来了

OKR,即目标与关键成果法,代表Objectives和Key Results。

一般人看到OKR都会想起Google。事实上,OKR最初由Intel发明,1999年,Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌,并一直沿用至今。现在,包括Google、LinkedIn在内的许多硅谷公司,甚至一些基金公司,都采纳了这个制度。

OKR系统简单,它帮助公司整理和执行计划,并从上到下按照命令链排布。

那么,这些世界上最聪明的公司,为什么都推崇OKR?LinkedIn选择OKR,有这4个重要的理由:

一、OKR不以考核为目标,是让人更加聚焦重要领域

OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下,需要站得更高、看得更远。

与KPI不同的是,OKR要求员工走出“舒适区”,最好超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用,而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里,才有更多的上升空间。

OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么,相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务,使自由和方向达成一种平衡。

二、对KR(关键结果)进行可量化的定义。

OKR中的Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述,其描绘最好是可量化的,如:“使Gmail达到成功”的描述是不合格的,而要采用“Gmail在9月上线,并在11月拥有100万用户”。

先有O(目标),再量化KR(关键结果),最后去实现

三、OKR更加公开透明,可让员工获得相互认同

OKR的内容和成绩都是公开的,每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。

就LinkedIn而言,跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,这自然产生群体监督的作用;另一方面,这方便合理有效地组建项目团队。

领英鼓励经理把OKR分享给下属,同事之间也可以横向分享。此外,LinkedIn领英还鼓励雇员将个人职业发展作为目标,写入自己的OKR当中。

四、OKR评估,分数不是越高越好

OKR打分有多重形式,有用数字打分的0-1,1-5,也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司,用颜色来打分。

用颜色对OKR进行打分

最佳的OKR不一定是100%完成,四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。

假如你是Uber的负责人,并且假设Uber 2014年就靠这个Model活了,如何使用OKR来帮他们实现这一切呢?

我们来这样设立OKR:

Objective目标:招募更多的司机

KR(Key Results)

所有地区的司机基数提升20%

所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

Objective目标:提升地区覆盖

KR(Key Results)

上海的覆盖率提升至100%

所有活跃城市的覆盖率提升至75%

交通高峰期,所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下

Objective目标:提升司机满意度

KR(Key Results)

定义并评估司机的满意指数

提升此指数到75%以上

通过建立以上数字化的目标,我们实现了以下三件事:

1. 我们清楚地认识到了对于Uber,什么是当务之急2. 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准3. 相对于自然增长,我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量,这使得我们掌握了主动性和节奏感。

没有谁更完美

说到这儿,你可能会问:OKR这么好,为什么大家还用KPI?

事实上,KPI和OKR都只是绩效工具而已。并没有孰优孰劣。

如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心,你的工作绩效就是一分钟接几个电话,热线接听率,客户投诉率等等。在这种情况下:KPI就是最适合的绩效工具,即便是制定个人目标OKR,也并没有很大意义。

而对工程师来说,用KPI衡量工作未免有些可笑,算码多少行代码吗?把项目做出来才是王道。

KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。作为绩效工具,KPI和OKR并无孰优孰劣之分,业务单元适合,我就用,不适合,就不用。

以上,案例作者:Liz,来源:IT131(ID:LinkedIn-China)

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