okr怎么做？如何制定
根据国内外180+企业OKR落地服务经验，我们WMC(Worktile Management Consulting)团队将OKR落地步骤总结如图所示，主要包括两部分：一是从未实行过OKR的企业初次导入时的步骤，如图左上部分所示;二是导入后OKR是以周期为单位运行的，单周期运行步骤如图右下部分所示。以上步骤缺一不可，按正确的姿势每一步稳妥落地，OKR才能良好运行并在企业逐渐发挥价值。
一、初次导入流程
第一步：管理层变革决定
OKR落地的第一步也是最关键的一步在于管理层变革决定。
下面的公司管理变革场景或许会让您觉得很熟悉：
CEO一声令下“我们今年要×××”，下完命令后转身忙不见人，下面的人按照对CEO意图的揣摩开始轰轰烈烈地启动，整个过程中CEO再无参与，只是偶尔会找相关负责对人问一句，最终成为了一场雷声大雨点小的运动，越做越做不下去，大家配合领导逢场作次戏，最终心照不宣，不了了之。
你们企业的OKR或是其他管理变革都是这样的，是不是?
如何打破这种存在已久的“变革疲劳”(Reform Fatigue)恶性循环?第一步很重要。管理变革导入的第一步也是最关键的一步就是管理层变革决定。OKR从战略而来，本身也是一种管理战略，OKR的导入与实施本质是一场管理变革。如果CEO并不重视，没有充分认识到OKR的价值，并将OKR启动引入作为公司工作重点，有计划有策略地逐步落地实施，做出承诺积极参与并关注整个过程，确保OKR稳步落地运行的话，这场变革很大几率是会如上述场景所示，在走场形式后无声无息地流产。此外，通过管理变革重塑组织是一个长期的过程，如果管理层不能对此达成统一认知并下定长期投入的决心，则只会产生沉没成本，永远无法将成本转为投资产生回报与效益。
综上，当企业初次导入OKR，第一步也是最重要的一步是管理层的变革决定：
共同认识到OKR的价值、必要性与紧迫性;
有计划策略地以正确姿势逐步落地实施，以身作则参与，持续关注过程;
认识到管理变革组织重塑是长期攻坚，始终承诺与坚持。
第二步：建立团队
在OKR导入初期，企业需要建立初步的OKR导入管理团队，这个团队的职责包括以下三点。
(1)了解OKR的基本概念与实施流程;
(2)负责外部OKR咨询服务供应商选型采购;
(3)负责OKR工具供应商选型采购。
第一步的主要目的是为了能够做好第二步和第三步，这里就需要提到引入外脑的必要性。我们在国内见过很多企业，认为OKR是个非常简单的管理工具，把市面上所有的OKR书籍买来发下去让高管读完，读完就开始自己搞，但是对于OKR的具体落地步骤并不了解，实施过程中很快会发现状况百出，把OKR变成换个名字的KPI考核、做着做着不知道怎么做下去、上行下效机械完成领导交办的任务、完全没有发挥出OKR真正的价值反而让大家非常抵触的“烂尾楼工程”屡见不鲜。专业的事还是需要交给专业的人做，落地效果好不好，姿势正确很重要。外脑引入做得好，并不会是企业的消费和成本，而会成为事半功倍的非常有价值的投资，产生远超预期的收益。
至于工具层面，企业也可以有不同的选择，可以选择Google Docs、Excel甚至在公司挂手写白板都可以，但如果想更好地管理体量相对较大的OKR体系并落地执行层面、实现全员实时协同与交互、更好地了解OKR进度、提高OKR运行效率与效果的话，可以选择采购专业的OKR管理软件。
第三步：实施规划
在引入外部团队后，需要对整体实施进行规划，比如实施层级与基本流程。在实施层级方面，我们建议只在公司核心管理层部署，仅建立公司级与部门级OKR。OKR不是公司所有人全部的工作，对人的要求也非常高，上来就盲目全员推行，会造成大家在OKR认知不足并且能力不一的情况下“花式OKR”，而且是“花式变形OKR”，效果一定不尽人意。因此，我们建议仅在核心管理层实施，但也并不是说所有的执行层员工一定不能OKR，我们为有潜力有能力的员工保留充分的机会，公司OKR体系通常是全员公开透明的，个人级可自由参与。
二、周期运行流程
在导入后，OKR以周期运行。周期运行步骤具体如下：
第一步：梳理MVS
MVS即Mission(使命)、Vision(愿景)与Strategy(战略)。目标制定是一个“以终为始”的过程，只有先明确终点，才能根据当前位置情况确定先到哪儿，每个周期OKR的完成类似一个一个里程碑，每一个里程碑的到达都让企业离年度目标或最终的愿景越来越近。所以，只有明确MVS，OKR才能由此承接启下。
第二步：建立周期
在周期建立方面，很多企业存在一个误区，就是谷歌的OKR周期是一个季度，我们公司也应该用一个季度。每个企业的业务类型与节奏不同，一个公司内部甚至可以存在有多个节奏的业务团队，周期应据此灵活设定。周期设定没有绝对的标准，找到适合自己的节奏运行最重要。周期当然也不是设定后就不可以改变了，比如第一个周期试运行以后觉得节奏不是很合适，下一个周期可以即时调整，更可以随着企业业务的变化灵活改变。
如何制定 OKR
通过前面两节，我们了解到 OKR的核心特点 以及 OKR的执行机制，那么最后我们就来回答本文最核心的问题，也是日常工作生活中我们使用 OKR 最关心的问题：如何制定 OKR。
以一个实际例子来讲，譬如我今年想要提升自己的个人影响力，那么我要如何围绕这个目标去制定 OKR 呢?
这里的 O 就是我想要实现的目标：提升自己的个人技术影响力。为了实现这个目标，我想到的是把它拆解成 KR：
OKR 第一版
O：提升自己的个人技术影响力
KR1: 写技术文章
KR2: 发布开源项目
KR3: 了解公司所有业务
上面这两个适合做 KR 吗?答案是否定的。细想一下你就会发现为什么不行：是不是我写一篇技术文章就完成 KR 了?只要发布过开源项目是不是就完成 KR 了? 所以说，上面的两个 KR 忽略了量化的指标，也就是说我没法去检查我是否完成了目标。 所以我改一下：
OKR 第二版
O：提升自己的个人技术影响力
KR1: 写100篇技术文章
KR2: 发布100个开源项目
KR3: 了解公司所有业务
这次我们有了量化的指标，但是掐指一算，好像不那么对。现在已经3月了，今年还有10个月，按40周算。平均每周要写2.5篇技术文章，发布2.5个开源项目。还要了解所有业务。我们不是 tj 大佬，这个实现起来太困难。也就是说上面这个目标基本很难实现。同时你又发现，了解业务和提升技术影响力好像没啥关系。 所以再改一下：
OKR 第三版
O：提升自己的个人技术影响力
KR1: 写40篇技术文章
KR2: 发布1个开源项目
看着这个OKR，你可能觉得很满意了。但是等回头一个月过去后，你发现只写了一篇文章，开源项目还没动静，然后你告诉自己，等下个月把。再下个月的时候，你发现还是和上个月差不多。这样不断拖延，最后上面这个 O 就不知道猴年马月才能实现了。所以需要加上明确的截止时间。
OKR 第四版
O：提升自己的个人技术影响力
KR1: 2020年写40篇技术文章
KR2: 2020年发布1个开源项目
这个时候你可能会觉得这个目标已经完美了，但是回过头看一下，做到这些真的就能提升自己的个人技术影响力吗?是不是随便写一些没有任何人关注的文章或者没有任何人关注的开源项目就可以?所以还需要加上和目标关联的量化指标。
OKR 最终版
O：提升自己的个人技术影响力
KR1: 2020年写 40 篇技术文章，其中阅读量超过 1000 的不少于 20 篇
KR2: 2020年发布1个 100 star 以上的开源项目
通过上面我个人制定一个OKR目标的例子，可以总结出OKR需要遵循的几个原则，我们称之为 ”SMART“ 原则：
Specific ： 需要是具体的目标，不能是我要成功、我要发财这样很空泛的目标
Measurable ：需要可以度量，能够明确检查是否实现的
Attainable ：这个目标得是相对自己可实现的
Relevant ：KR 需要和 O 相关
Time-bound ： 需要是有时间限制的，不能无限期拖延
除了上面跟个人密切相关的 OKR 外，我们更多的时候还需要根据团队的OKR 来制定个人 OKR，这种场景下，个人 OKR 就要和团队 OKR 对齐。同时，自己的目标还得和横向的团队伙伴们对齐，大家的目标加在一起共同实现整个团队的OKR。
总结
本文只是简单的讲解了 OKR 的机制和使用方法，无论如何，要始终认识到 OKR 是一个工具，一个帮助我们进行目标管理已经激励我们达成目标的工具。抓住 OKR 的核心特点才能帮助我们更好的发挥它的价值。
OKR 鼓励自驱，可以在预估目标的基础上适当上浮，制定有挑战性的目标
OKR 是可以在执行过程中迭代的，它更注重过程。不断的追踪，迭代以及及时复盘，可以更好的执行OKR和总结经验教训
OKR 的 KR 应该符合 ”SMART原则“：具体、可度量、可执行，和目标相关同时有时间限制
