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2019-08-09 08:54:30

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要做产品经理,必读人人都是产品经理



《人人都是产品经理》这本书,相信大家都听过,也有不少人读过。但这本书的2.0版本,大家有了解过吗?最近花了十几个小时,读完了《人人都是产品经理2.0》,个人认为这本书相比之前的1.0版本,在内容的丰富度、深度与产品体系方面都有不少提升。在经历了7年互联网飞速发展之后,作者苏杰对于产品及产品相关的领域,都有很多认知升级,这些升级则沉淀到了这本2.0版本,接下来我试图用最少的篇幅,聚集这本书的精华,帮大家在最短的时间里了解这本书的干货,如果觉得不错,那就赶紧去阅读原书吧,你会很有收获!

一 大话产品经理

1 时代的变化

互联网带来的丰饶经济,让用户面对众多选择。在这种情况下,仅仅是把东西做出来已经没什么用了,如何让大家选择你才是关键。创造力、洞察力和对客户的感知力渐渐成为核心要素,而这些就是产品经理需要掌握的核心技能。

2 学生思维与产品思维

一看到问题,马上就想答案,这是典型的“学生”思维,因为我们所受的学校训练,绝大多数都是针对“经过简化的问题”:有确定的目标、完备的信息,有刚刚学过的解法,有标准答案……而职场中,面对的问题通常目标不明、信息片面、闻所未闻。特别对产品经理而言,各种用户提的问题,一般都是经过扭曲、有欺骗性的,要怎么解决也没有标准答案。

面对问题,产品首先需要做的是收集信息,采集需求。(多问几个为什么?为什么要做?提出问题的人是谁?有哪些方案?此事发生频次是多少?)转变为产品经理式的思维后,可以获得两大好处:

第一,有了更多选择。也许一些更优的方案就在这个“更多”里。

第二,可做价值判断。对性价比的评估是产品经理的必修课。

各种方案无所谓好坏,只取决于是否适合对应的场景。

最后提一下“放弃”。这个在学生时代面对作业题、考试题时较少使用的解决方案,在产品工作中,反而成了最常用的方案——100个需求中,被放弃掉的往往是大多数。

面对问题时如何理解和做出基本应对,产品经理给出的答案是“先搞清问题,后选择方法”,而不是直接去设法解决。中国教育的不足,体现在封闭式的问题太多,而开放式的问题太少,这一弊病在做产品的过程中,正好可以得到纠正。

3 用户思维与产品思维

作为产品经理,日常工作中如果经常用“我觉得”、“我以为”、“我用过”这样的句式,意味着可能要犯错了,应该多去想用户是怎么想的,去了解真实的用户是怎么思考、使用和评价的。要做好产品经理,就必须摆脱以自我为中心,转向以用户为中心,换句话说,即具备“同理心”。需要时刻提醒自己,用户和我们是不一样的,我们并不懂用户,但必须要有能力切换成用户视角来发现产品问题。

4 还有哪些性格特质是加分项

看到一个现象时,会问为什么会有这样的现象,希望了解现象背后的本质原因。

碰到的实际问题,往往没有完美的方案,只有去用心研究,才能够找到相对合理的方案。更重要的是这个过程对产品经理自己的提升。

热爱生活,好奇心。产品经理就要站在行业的潮头,如果你是一个畏惧改变、因循守旧的人,那建议重新考虑是否要入这行。只有对各种新鲜事物都了如指掌,才能发现先机。很多时候,机会的时间窗口只有不到三个月。具有“创新精神”,要勇于尝试和持续学习。

抗压,自我激励,情绪调节。强调一种“淡定”的心态。你会碰到很多烦心的事情,但要能受得起。并且保持积极顽强的战斗力。

潜力怎么判断?只有一条的话:激情,即意愿。对某个领域的激情是能看出来的,不是说出来的。其实不在乎你怎么想,而要看你做了什么。“做过什么”是指“输出”而不是“输入”。诸如看过什么书,平时逛什么网站等,都是输入,而写过一些言之有物的文章,做过一些哪怕很小的Demo,都算输出。再加一条的话,会不会学习,即能力。

二 产品关键词与分类

1 产品,是解决某个问题的东西

(1)某个:

任何一个产品都没法解决所有问题。特别是在产品早期,要有针对性地满足某些用户的某些需求,要有明确定位。大包大揽是产品成功以后的结果,不是一开始的做法。“某个”说的是定位,定位用来限定“有所为有所不为”。

大众市场已经相对成熟,很难再找到一个崭新的、可以满足所有人的产品,所以定位的意义更为明确,就是要在细分市场中找到机会,找到明确的切入点。

(2)问题(三个关键词):用户、需求、场景

  • 用户:这个问题是谁的问题。

  • 需求:问题的核心是什么。

  • 场景:用户在什么情况,以及何时何地碰到这个问题。

2 产品分类维度

从产品与用户的关系角度,可分为3类:

单点产品(计算器是个典型的单点用户型产品。只要有一个用户使用,就能产生完整的用户价值。启动简单,但没法形成网络效应,用户转移成本很低。)

单边产品(电话是个典型的单边用户型产品,需要有一群人同时使用。只有一个人有电话是没有意义的,使用这个产品的用户越多,每个用户的价值越大,产品也就有了网络效应,可以像黑洞一样把用户都吸引过来。)

多边产品(多边用户型产品一般都是平台级产品,需要几群不同的人一起使用才能产生价值。最典型的就是知乎这个问答网站——由提问者、回答者、围观者构成三边,沉淀了很多内容和关系,任何一个类似的产品,就算在功能上完全抄袭,也很难把用户吸引过去。)

用户种类与关系越多,越难启动,壁垒也越高。

从用户需求角度,可分为6类:

  • 工具——解决单点问题;

  • 内容——价值观过滤器;

  • 社交——彼此相互吸引;

  • 交易——做生意卖东西;

  • 平台——复杂的综合体(竞争优势,在于平台的各种用户角色在平台上的内容、关系等沉淀);

  • 游戏——打造平行世界;

产品可以不断发展和转型,一种常见的发展路线:从一个小工具单点启动,快速获取用户,然后让这些用户彼此吸引,留下个人信息和用户关系,转社交,黏住他们;或者从内容转社交,建立互动探讨的机制;接着设法转交易,给他们卖一些符合调性的东西;继而引入各种合作方,成为平台……越往后想象空间越大。

三 产品概念:提出与筛选

1 产品概念的5个关键要素

  • 核心用户:产品目标用户中最重要的用户是谁,表达为一个抽象的人群。(这是一个供给充足、市场细分、用户选择很多的时代,情愿选择让一部分人爱你爱得发疯,另一部分人恨你恨得要死,也不要让所有人都觉得你还OK,你是好人,然后就没有然后了)

  • 刚性需求:Ta们碰到最痛的痛点是什么(刚需要满足3个条件:真实、需求强烈、高频)。

  • 典型场景:这些痛点最常出现在怎样的生活、工作情况下。(到底什么场景更典型?可以通过有没有“唤起点”来判断。在某种情景下、某时某刻,用户能想到,最好是能第一个想到你的产品。这个时刻就是产品的唤起点,很多产品根本没有“唤起点”,用户怎么想到用你?)

  • 产品方案:用什么方案解决,用一个词、最多一句话概括你的解决方案。(你为了解决什么人的什么需求,做了什么东西?)

  • 竞争优势:相对已有方案,有什么突出优势。(任何一个值得解决的问题,通常已经有很多解决方案了,但是这并不意味着你就不可以再做。但,再做的话要和现有的解决方案相比,是否创造了额外的价值?如果额外的价值大于转移成本,那么新的解决方案就能获胜。你的优势,会成为用户选择的理由)

以上五个要素,就是产品的“切入点”。

2 竞品分析的深层理解

拓展竞品的范畴:相似的产品 → 能满足同样需求的不同产品(从表层到深层需求)→ 所有消耗用户时间的产品。

相似产品的竞品分析,相对简单,瞄着和你做同样产品的人即可。这种分析的结果,往往也只能带来一些功能层面上的优化,不会对产品方向带来什么新思路。

所以,最竞品的认知需要升级。“用不同的产品功能解决同样的用户需求”,这叫“替代品”。竞品分析不应该单单停留在对“产品功能”的分析上,还可以去寻找你这个功能背后要满足的“用户需求”,能解决同样“用户需求”的其他解决方案,也是竞品。这种分析,会给产品带来新思路、新方向。

终极的竞争可以用这句话一言以蔽之:互联网/手机上的所有产品都是竞品,竞争的是用户仅有的那点时间。到了2016年,中国互联网用户已经超过7亿,没法再翻倍,每个用户的时间也几乎被占满,他们不再是无事可做,而是忙不过来。有人提出了“国民总时间”的概念,本来有人口红利,大家各自去占领增量市场,但如今,已经是在争夺用户仅有的注意力了,这个存量市场,必然是此消彼长。

所以你处于这样一个环境下,不妨去了解你的目标用户还在用什么产品、把时间精力给了谁,那么,不管那个产品和你的领域差距有多大,也可以算作广义竞品。而与广义竞品争夺用户时间,那真要看谁更懂人性了。

3 产品概念的筛选

先找几个人问问,把产品概念讲给他们听,看他们的反馈,是否觉得有用。如果不理解,不需要,那自己要好好重新想想。如果收到的是认可,接下来就要对产品概念做一些筛选,主要有以下维度:

内部因素-能力:公司的人、财、物是否匹配。

内部因素-意愿:和公司的使命、愿景、价值观是否相符。(这种有原生动力的人,才能够坚持,尤其是持续坚持)

外部因素-价值:宏观——天花板(想做的事情,扩大到一个行业,整体有多大?增速怎样?现在是高速增长期还是成熟期,甚至已经是衰退期?简单计算公式:潜在用户 × 单用户可挖掘价值 = 行业天花板。如果一个事情的市场容量远达不到十亿美元,发展就比较困难。如果硬要做,你必须占据绝对大的市场份额,才能成长为一家大公司,而如果有一个千亿美元的市场,你就算处在第三、四名,也能活得很不错)

外部因素-价值:微观——身边人(“你自己需要这个产品么?”要做一个产品,最好自己就是典型用户,最好身边再有一群受这个问题困扰很深的人。只有这样,自己才能更加感同身受,找到的切入点才会更加准确)

外部因素-成本:价值高的事情不一定就要做,还要看成本与风险。宏观——大环境。微观——行业环境。

四 需求采集与用户研究

1 需求的直接采集与间接采集

从以下两个角度来理解它们的差异。

第一个角度:需求的提出者是不是有需求的人。

第二个角度:需求是原始的还是加工过的。

直接采集的一手需求更准确,所以产品经理一定要确保手里有足够比例的需求是来自直接采集的,这样才能让产品本身和自己对产品的判断更接地气。而间接采集的二手需求,就需要带着问号来看,思考其需求者和提出者分别是谁,以及有没有被曲解过。但二手需求(比如一份客户反馈周报)是经过梳理的,所以获取结论的效率更高。

2 需求采集的说与做,定性与定量

用户怎么说和怎么做经常是不一致的。“说”最大的劣势是“耳听为虚”,怎么解决耳听为虚呢?看他怎么做。“做”的优势就是“眼见为实”,但也有劣势:我们不知道用户为什么这么做,背后的原因是什么,也就意味着没法从根本上解决问题。于是,需要再去听他如何说。所以说和做是一对不可分拆的方法,尽量同时用于一次需求采集,否则可能会出问题。

3 Z字需求采集法 (平衡说与做,定性与定量结合)

  • 产品规划阶段:听用户“定性地说”,确定产品方向(做什么);随机抽样了40个用户做访谈,据此写出需求列表。
  • 项目早期:听用户“定量地说”,确定需求优先级(先做什么);投放了20万份调查问卷,确定了需求优先级的排序。当然,这只是确定优先级的辅助手段,最终做什么,还是由产品经理决定。
  • 项目实施过程:看用户“定性地做”,确定要先实现的那几个需求应该怎么做;设计的同时完成可用性测试,其间陆续找了10个用户来验证。
  • 上线后的优化阶段:看用户“定量地做”,根据产品的用户使用情况做数据分析,不断地改进产品。

     

 

“Z字采集法”也有一个螺旋上升的循环,数据分析以后,通常又会做用户访谈来证实数据分析的假设。

4 一些实用的需求采集方法

  • 腾讯的10/100/1000:腾讯的产品经理每个月必须做10个用户调查,看100篇用户写的相关文章,处理1000个用户反馈。其实不用纠结数字和形式,关键是要保持和用户接触的强度。
  • 请用户来骂自己的产品:请一群用户到公司里面开批斗会。开会的内容很简单,让用户来骂我们。一开始用户可能不好意思,说得不痛不痒,这时候可以找几个自己人作托,先骂几个“厉害的”让大家见识见识,然后你就会发现用户全都放开了。最后记得再给用户一些小礼物,让他们体会到我们的真心实意。
  • 看各种趋势报告和公开数据:如百度指数、各种搜索榜单,微博、微信朋友圈的热门话题,各种应用商店里的排行。仔细看能从中发现很多需求和趋势。经常看到的各种追热点的营销活动,背后都有着一群时刻蹲守在网上、嗅觉灵敏的从业者。

所有的需求采集,本质上都是为了多接触用户、和用户做朋友。既不要从上往下俯视用户,也不要跪舔用户,对用户言听计从、卑躬屈膝,这样都没办法建立起情感的链接。

5 需求的“三种深度”

需求深度与产品经理的功力直接相关,不同产品经理能挖掘到的层次并不相同。

  • 第一种深度——观点和行为。表面能听到、能看到的东西,一般是通过用户怎么说、怎么做直接表现出来。如果只到这个层次,是做不好产品经理的。

  • 第二种深度——目标和动机。用户为什么这么说、这么做?如果能找到目标和动机,会稍微好一些。但相对第三层,这里还是要实在一些。比如,用户说希望开始每天健身、跑步,目标是减肥。再往深层挖,其价值观层面的需求可能是为了在朋友面前呈现出积极向上、健康的自己。

  • 第三种深度——人性和价值观。最底层的,最稳定的需求,人类社会诞生的千万年来,基本上没怎么变。如果能把需求挖掘到这个层次,就找到了产品最本质的用户价值。

马斯洛需求层次理论是对人性需求最常见的解读,它和弗洛伊德本我、自我、超我的理论有很多互相印证的地方。生理、安全基本上对应着“本我”这个层次,属于生物人的范畴,和动物差别不大;社会交往、尊重基本上对应着“自我”这个层次,属于社会人的范畴,人只有存在于社会中,才有这两类需求;认知与审美、自我实现对应着“超我”这个层次,属于意识人的范畴,是精神层面的需要。

五 需求分析与Y模型

“需求分析”,就是指从问题到方法(解决方案)的转化,或者说从用户需求到产品功能的转化。作者的分析方法总结非常简单,就是一个大写的字母Y,把它叫作“Y模型”。

1 需求分析方法——Y模型

“1”是用户需求场景,经常简单说成用户需求。这是起点,是表象,是需求的第一种深度——观点和行为。

“2”是用户需求背后的目标和动机,是需求的第二种深度,产品经理在思考用户目标时也要综合考虑公司、产品的目标。

“3”是产品功能,是解决方案,是实施人员能看懂的描述。

“4”是人性,或者说价值观,是需求的第三种深度,是需求的本质。

Y模型的不同阶段,各自需要回答的一些问题,可以总结为6个W和2个H。

“1”这个阶段的问题主要是Who(用户)、What(需求)和Where/When(场景)。

“1”到“2”和“2”到“4”这个阶段,对应上一章提到的需求的三种深度。其间,要回答Why:不停地往下深挖需求。当然,有些细碎的用户需求,不一定会挖到“4”,所以“2”到“4”是虚线。

“4”到“2”再到“3”的过程中要想清楚“How”:问题怎么解决。

“3”这个点,要回答Which和How many。Which是指选哪一个方案,做哪一个功能,这背后其实是对价值的判断,比如怎么评估性价比和优先级。How many是指这一次做多少个功能,考验的是对迭代周期、MVP的把控。

2 用心听,但不要照着做

Y模型背后有一个核心的价值观,可以总结为一句话:用心听,但不要照着做。

对于需求分析的工作,甚至扩展到产品经理的全部工作,最重要的做事方法和思维方式就是这句话。

不照着做的好处:

  • 不被伪需求欺骗(遵循“1→2→3”这样的完整路径,第一个好处是不会被伪需求欺骗,不被用户自以为是的解决方案绕进去)
  • 解决需求冲突(各个部门的同事都给你提需求,而且都是“最高优先级”、“越快越好”的紧急程度。解决的办法同样是“不要照着做”)
  • 发现更多用户目标(我们没法创造需求,只能创造出用户没见过的解决方案,从而更好地满足需求)
  • 抓住恒定的人性(更进一步,有些需求要遵循“1→2→4→3”这样的路径,其背后的深层理由是“表象无常,人性更持久”)
  • 在成熟市场中找到机会(成熟市场中的竞争更加激烈,你会发现如果仅仅满足了用户提出的需求,他们不会感到惊喜,因为这些需求用户事先已经知道。你只有满足他人性层面的需求,让用户觉得自己都没有想到的问题被你想到了,这时候他们才会尖叫,对你产生正向情感,甚至主动帮你传播)

3 深挖人性的一种方法——攀梯术

产品经理最好能有一点心理学、社会学的基础,然后通过不断练习提升聊天能力与用户洞察。

有一种方法叫“攀梯术”,很适合这个场景。学术上的解释比较理论化,我试着用浅显的语言描述。“攀梯术”主要出现在一对一深度访谈的场合,用来探究用户对产品功能/特性的态度背后的原因,也就是说,在产品属性(Product Attribute,A)与个人价值(Value,V)之间产生有意义的关联,从而知晓影响用户决策的因素。

攀梯术的基本手段,是通过一系列直接的探询式问句来洞察人性。典型的提问形式是“为什么那个东西对你来说很重要”和“那个东西对你意味着什么”。

攀梯术可以应用在各种形式的访谈中。本质上它是一种层层深入的追问手段,旨在从具体的用户需求/产品功能出发,寻找到用户目标以及背后的价值观。攀梯过程对提问者的访谈技巧有较高要求,最好的提高方式还是多多练习。

六 功能:细化与打包

1 功能的价值评估

参照“产品原则”里“目标”部分的定义,明确当前产品最看重的指标是什么,可以是数字化的KPI,比如注册用户数达到10万,也可以是某些关键结果。如果有多个指标,则需要对这些指标加权合并。

考察每个功能点实现后,对指标的帮助大不大。如果大,则这个功能的价值就大。

三个功能价值评判的基础原则:

  • 广度:潜在用户数*单用户价值
  • 频度:需求频次*单次复杂度
  • 强度:不可替代、紧急、持久

在产品的不同阶段,对广度、频度、强度,会有不同的侧重点。产品早期的验证阶段,更重视“强度”。不断试错,寻找最能打动用户的切入点。验证完毕,产品进入大面积拉新(指获取新用户)的阶段,这时更重视“广度”。当用户增长出现瓶颈,就需要开始对产品的用户进行激活,这时更重视“频度”。

2 功能的性价比与优先级

实现成本低,或者对应需求的价值高,这两个条件中的任一个,都不能单独作为决定去实现一个功能的理由。必须结合这两个条件,综合考量功能的性价比。

成本通常指开发量,一般用人日,人周作为单位评估衡量。

理论上,性价比高的功能优先级也就高,应该先做。

性价比 = 价值/成本

评估完价值与成本后,就可以得到一张功能列表,具体的呈现可能是一张Excel表格,或者是某个IT系统里的需求管理表。

3 功能分类:KANO模型

只要从功能列表中找到性价比最高的功能先做,就不会有问题。事实上并非如此。你会发现,有一些非常基础的功能,比如一个电商网站的交易、支付等功能,是非做不可的。如果这些功能需要投入较大工作量,则性价比不会很高。这与之前性价比高者优先的结论有些矛盾,要想正确看待和理解这一矛盾,需要引入KANO模型。

KANO模型对应到产品功能,横轴指的是产品功能的实现度,用来表征一个功能有没有做完。纵轴指的是用户满意度。可以把需求功能划分为下面几类:

第一类:基础功能

当这类功能没有实现时,用户对产品是“极其不满”的。但是,这个功能做得再好,用户也认为“理所应当”。

第二类:亮点功能(很重要!)

当这个功能没有做时,用户并不会不满意或觉得有问题,因为已经“习以为常”。但是一旦有了这个功能,用户就会大为惊喜,甚至“赞不绝口”。为什么会这样?主要因为这些功能通常是新的,用户事先想不到产品居然还能有此妙用。

亮点是忠诚度、口碑传播的基础。如今,一个没有亮点的产品,用户也许偶尔会用,但不会与产品建立正向情感连接,更不会主动帮我们传播。想要低成本引流,让老用户带来新用户,产品必须找到自己的亮点。

应该做什么样的亮点呢?常见的亮点特性有“用户没见过”、“未经市场检验”和“如果被认可就能获得巨大回报”这几种。

小公司和早期产品,应该优选成本低的亮点,仅将其作为锦上添花。对于大公司或很厉害的产品来说,情况完全不同。由于市场竞争领先、资源充足,完全可以不用那么在乎成本,做一些可以让自己保持领先地位的亮点,以寻求更大突破。还可以通过大量市场调研和技术预研,在功能推向市场之前就基本确定它是一个亮点,然后再投入大量资源重点研发,把这个亮点打造成领跑市场的杀手锏。

怎么做出亮点?主要靠对用户人性的理解,因为亮点是用户想不到、说不出的,必须领先一步,深刻洞察。

第三类:期望功能

这类功能往往是用户的期望。曲线如图所示,看上去比较平缓。对产品而言往往是“多多益善”,选择起来也比较简单:先做性价比高的。

产品具备了期望功能,用户当然会继续使用,但因为缺乏惊喜而不大可能主动传播。如果只是通过简单地和用户交流来采集需求,最终实现的大多只能是期望功能,这再一次印证了Y模型中的一个原则:“用心听,但不要照着做”,去通过对用户人性深层需求的挖掘,做出跟多的亮点功能。

第四类:无差别功能

做不做用户对产品的感受是没有变化的。举个例子,某产品的某个二级菜单,从后台观察数据,从来没有人点击,这就是无差别功能。

这样的功能怎么应对?当然是不要做。那么问题来了,如果不做,怎么知道它是无差别功能?所以,这里需要提一下低成本验证的概念,就是采取一些小投入的方案,来验证用户需求、验证市场,进而决定要不要做这个功能。对任何准备做的功能做取舍时,都极力推荐低成本验证的方法。

第五类,反向功能

这类功能做得越多用户越讨厌。

既然用户讨厌,是不是不要做这种功能就好了?问题没这么简单。比如:百度的广告。

KANO模型里的纵轴叫用户满意度,而一个产品的用户是多种多样的,不同用户的目标也各不相同,所以这里的“满意”,针对某一种用户可能是反向的,而针对另外一种用户却可能是正向的。一个KANO模型,往往只针对一种用户,通常是核心用户。

在评估反向功能时,要注意以下两种常见的用户属性。第一种是用户的多边性,指多边型的平台产品里有完全不同类型的用户,他们之间可能存在的利益矛盾。第二种是用户的多样性。同一类用户中,有一些人喜欢这个功能,有一些人不喜欢这个功能。

反向功能很考验产品经理,我们需要在多种用户利益之间寻找平衡。

按照性价比的评估和KANO模型的功能分类,最终结论可简单总结为:

基础功能必做,要留足资源。

在产品初创期,先实现个别低成本的亮点。

对期望功能,先做性价比高的。

无差别功能无须做,低成本验证出来即可。

对反向功能,权衡各方利益后再决定。

4 功能打包,确定MVP

尽可能多的放弃。

少做就是多做。

完美不是无一分可增,而是无一分可减。

MVP是指的是满足“用户愿意用、最好愿意付费”、“用户易于使用”、“团队有能力实现”的最小功能集合。

MVP的功用就是让你拿着它接触客户,尽早根据客户的回馈来改进你的产品。

只要条件允许,“尽可能多地放弃”反而能提供更多的用户价值。这里的放弃不是要把更多功能丢掉,而是不要集中完成,分批次地迭代实现。

不完美的产品先让种子用户去用。提前发布的产品,直接推给全体用户时一定要慎重。

MVP的表达:产品架构图。根据表达的需要,产品架构图可以画成流程图、实体关系图、用例图等,各种类型的架构图都可以在网上找到相应的参考。

七 立项组队与研发生产

1 产品验证与NPS(净推荐值)

确保有的放矢,不要努力做错误的事,这是产品立项前要做出的最重要的判断。因为,立项就意味着研发资源的正式投入。在这个节点的验证,叫原型验证。之前的验证,主要目的是验证用户需求抓得准不准,而本次验证则是考察用户是否认可解决方案。

在这一环节,需要用尽量低的成本,做出某种形式的产品原型或Demo,来让用户试用。

NPS(Net Promoter Score)指净推荐值,是一种计量用户将会向其他人推荐某产品可能性的指数。作为一种流行的用户忠诚度分析指标,它专注于用户口碑,在产品早期验证用户价值时,尤为重要。

净推荐值的计算公式:

NPS =(推荐者数 – 批评者数)/总样本数×100%

确定净推荐值时,可以直截了当地问用户一个问题:“您是否会愿意将某某产品推荐给您的朋友或者同事?”然后让用户根据愿意推荐的程度,在0到10分之间来打分,最后根据打分情况把用户分为推荐者、被动者和批评者。

  • 推荐者:打分在9~10分之间,是具有狂热忠诚度的人,他们会继续使用产品并将其引荐给其他人,可以帮助产品成长。
  • 被动者:打分在7~8分之间,总体满意但并不狂热,会用但不会传播,可能考虑其他竞争对手的产品。
  • 批评者:打分在0~6分之间,使用后不满意,或者对你的产品没有忠诚度,可能有负面口碑,会阻碍产品成长。

然后,根据推荐者和批评者的人数来计算NPS的数值。

如果你的产品还没有测试过NPS,赶紧去测试一下,这个测试永远都不晚。如果分数太低,建议马上把推广甚至研发生产停下来,回过头来好好想清楚产品定位。产品上市后,NPS也应该定期测试,以指导后续策略。

对于验证用户是否认可解决方案这件事儿,没经验的产品经理可能会去问用户:这个产品做出来你会不会用,会不会买?这时候,用户通常会给出毫无意义的敷衍式回答:我可能会用、会买。所以一定要用净推荐值这种方式来问,这是产品生命周期早期的一个关键节点。

2 用MRD来争取资源

要实现产品,需要很多的人及物的资源,要做哪些事,才能从掌握这些资源的leader那里获取到这些关键的“人”,“物”?其实,整个“想清楚”的过程都在为这些事做准备,而所有的这些准备,可以通过MRD文档来表达。

MRD要讲清楚这些事情:

(1)Why:为什么要做这个产品

我们有很多“动之以情”的素材,比如:可以把需求采集环节的用户故事包装一下,放在MRD文档的开头,让受众一开始就感受到需求之强烈、问题之严重。但更重要的是“晓之以理”——在产品概念筛选阶段做的内部能力、意愿的分析,以及外部价值、成本的判断,就可以用上了。最后还可以“诱之以利”,做一个ROI(Return On Investment,投资回报率)的预估。当然,这里的ROI是广义的,回报不一定是金钱,还可能是用户数、市场占有率等指标。

(2)What:产品MVP包含哪些功能及要做什么

我们通常会筛选出的功能列表中第一版产品要做的那些功能,将其列在MRD里。但老板们更喜欢看图,所以,把这些功能用产品架构图的方式表达出来,更加重要。如果可以在现场演示某种形式的Demo,那绝对不要错过这个加分的机会。

这里,也可以考虑展示一下产品的用户角色、重要的产品原则,方便老板们进一步理解我们要做的事情。

(3)How:项目计划及风险对策等

这一部分,要说清楚项目计划、需要多少资源做保障,让老板们知道要花多少时间、多少资金,以及要用多少各种岗位的人。如果你做过竞品分析,可以把可能碰到的风险及其对策等也放在这里。还可以针对具体业务,说说打算如何获取用户、上线后怎么运营、做什么市场动作、如何评估这些动作的效果等。

如果是创业公司融资,在这部分还可以加上核心团队的背景介绍、当前股权结构和融资预期等信息。

MRD写得好,意味着各种准备工作做得到位,最终能获得各种支持就是自然而然的事。

3 研发生产时,产品经理需要做什么?

为了保证整个过程的顺利进行,产品经理还要把控三件事。一是文档管理:每个环节的输入/输出文档是什么,用什么模板、工具编写,以及如何保证同步更新等。二是流程管理:每个环节的各种评审会议,是否可以结合团队实际情况做出删减,突发需求和需求变更如何处理等。三是敏捷方法:团队日常沟通采取什么方法,如何监控进度,以及如何改进配合模式等。

八 规划与迭代

1 规划:只看最短和最长

一个产品经理在做产品三五年之后,不可避免地要碰到写规划这件事儿。在快速变化的互联网行业里,规划到底该怎么做才有实际意义呢?

作者的建议是,只做最短和最长的规划。短的规划是指最近1到3个月,最多6个月的时间段里,要做什么,其实更像一个项目计划。长的规划是要预判产业终局,比如3到5年,甚至10年以后会是什么样子,要思考那个时候我们能处于产业链的什么位置。对于1到3年这样尺度上的规划,在一个快速变化的行业中,多想无益,只能选择放弃思考。

规划通常会有业务规划和产品规划两种。字面意思看,产品规划只需要讲清楚产品要做什么,而业务规划更完整,要涉及不少商业上的话题,因此业务规划要大于产品规划。一份业务规划,可以包含MRD里的所有内容,但它更加强调“未来几步怎么走”,就像一名优秀的棋手,会多算几步。它和MRD相比还应该说清楚以下三点:

  • 一句话的业务定位:如果一句话说不清,那就说明定位还不够准,还需要反复想清楚。这句话通常也会表现为产品的Slogan
  • 一个业务模型:包括这个业务内部分为哪些模块,彼此之间有什么关系,与产业链中的各个角色怎么配合,如何平衡各方的利益,自己如何赚钱等。为了更加清晰,可以画几张图来表达。
  • 三五个业务关键点:接下来的一段时间,主攻的几个业务难点是什么。比如“入驻平台的卖家数在1个月内达到10000”“3个月内把服务扩展到所有省会城市”或“半年内谈妥ABC几个战略合作伙伴”。

作为一个产品经理,如果规划做得好,就有可能再进一步,参与公司的战略讨论。

2 通过提问把别人干翻

阿里集团的CEO逍遥子,超级擅长用犀利提问的方式把大家问得哑口无言,大家私底下都开玩笑地互相问,你觉得这个PPT能撑到老板的第几个问题?而且,也逐渐习惯以接招数量为衡量规划质量、思路的标准。

有幸被拷问过的那几次,每次都冷汗直冒。后来,即使逍遥子不在会上,大家还是会互相拷问。毕竟资源就那么多,干掉别人的规划,自己的机会就多一点……

干翻别人不是目的,防止被干翻才是目的。更终极的目的是为了把各种问题都想清楚,使做出的规划更靠谱,团队资源的分配更合理。

通过问答的方式,可以提升思考的深度。同样,还可以通过演练的方式来提升规划的实战技能。

3 敏捷——天下武功,唯快不破

做产品,成功当然最好,但最差的不是失败,而是半死不活地一直拖着,其间的机会成本会大到很难负担得起。

互联网,是一个快生快死的行业,速度非常快。有的产品从发现问题或机会,到讨论出方案,再到上线,大约可以做到两三个小时,甚至不到一个小时。每天都在上演着与时间赛跑的案例。这个行业的机会很多,但都是稍纵即逝,因此保持敏锐度和快速执行的能力,非常关键。

“烧钱”,是互联网行业很有特色的一个发展策略。能理解快的重要性,就不难理解烧钱的目的——抢时间。对创业团队来说,抢时间尤其重要。

国内现在的创业环境,就像是每个小土包,都有几十支饿得不行的游击队在往上冲,每个人都清楚地知道,他们绝大多数都会死,但从概率上讲,总有人会登顶。这时候,如果选择慢慢来、想清楚了再上,就算路径正确,也是死路一条。因为等你爬了一半,就会发现山顶已经有人了,而——快,才有可能活下去。

4 通过低成本验证来加速

单纯为了速度而横冲直撞,是不可取的,也是得不偿失的。那么,如何合理而科学地加快速度呢?答案就是低成本验证。低成本验证的理念,本质上和迭代的思路完全一致:在一个快速变化的环境下,不断地用最少的时间、成本去获取市场反馈,不断修正前进方向。

九 关于运营:先验证后扩张

自古以来,运营就是产品不可分割的一部分。真正的产品经理要对产品的最终结果负责,所以必须要懂运营。

1 谁懂用户,谁说了算

“谁说了算”这个问题,在俞军给淘宝当产品顾问时,给出了作者认为的终极答案:“谁懂用户谁说了算”。

可以通过对比以下两点来相对容易地识别出,公司里究竟谁更懂用户:

谁更资深:一个产品新人和一个工作5年的运营,那当然是运营说了算,反之亦然,这往往直观地体现在岗位级别上。

谁对结果负责:只要高层是清醒、理性的,那么把产品的最终结果交给谁负责,权责利就要对等,负责的角色就要有决策权。

2 会讲故事,很重要

产品经理的核心能力体现在从需求到功能这个阶段,那么运营的核心能力就体现在从功能到卖点的阶段:让一个“有用”的东西“有人用”。就算我们都能很好地找到用户需求场景,做出正确的产品功能,但不同产品的市场表现仍然会千差万别。而造成差距的核心原因,就是讲故事的能力。

说白了,就是面对用户时,应该说什么?

向用户介绍时,有的人能够真正以用户为中心,二大多数人则总是在以自我为中心,不停的说“我”。

我们经历了太多类似的教育,总喜欢玩虚的,动不动就拔高,其思维方式也颇不务实。在真实环境中,用户不吃这一套,老老实实讲一个好故事,才能让用户为你的产品买单。

给用户讲故事的重要性同样适用于很多工作场景。对于在公司里工作的人来说,讲故事就是说服老板、打动同事;对于创业者来说,讲故事就是说服投资人给钱、给人、给时间,说服一票人跟着你累死累活,说服合作伙伴与你拴在一条绳上……

这种说服能力,不但对运营重要,对产品经理也一样重要。需要知道,产品经理的一项重要技能就是无授权领导,而想要一群人配合你一起做事,施加压力不如获得认同。从某种程度上讲,获得认同后的无授权领导比有授权的领导效果更好。

3 和运营,多相爱,少相杀(给运营提需求的模板)

和运营一起制定出一个提需求的模板,用来帮助双方化干戈为玉帛。不管是不是产品经理,如有必要都可以拿来参考,既可以作为日常思考的清单,也可以分享给公司里其他岗位的同事,如图:

4 验证,产品自增长、自传播很重要

产品团队经常觉得自己是在让世界更美好,而用户根本不会那样认为,如同某位朋友的这条金句:一些很有初心、情怀的产品,看似是在助人为乐,其实是在强行扶老奶奶过马路。

“帮忙过马路”即推广行为,真的不是产品上线后马上应该做的,其本质只是加速产品的成长,说白了就是为了抢时间,和市场抢、和友商抢。不幸的是,如果方向不对,抢跑越成功,距离目标只会越远。

产品初期,需要关注的是如何在无主动拉新的情况下,依靠产品的自身价值,而非不可持续的利益刺激,每天的新增用户数持续攀升。这意味着需要有相当多的用户愿意把产品推荐给亲朋好友,也就是说产品在净推荐值NPS这项指标上表现出色。

这个阶段,需要对大量用户的涌入慎之又慎,甚至还要故意设置一些门槛,比如采用“邀请码”的机制,比如B站的考试答题环节。因为大量的主流用户只会给产品一次机会,如果他们看到了早期不完美的产品,今后就算产品成熟了,他们也不会再来了。

5 艰难的冷启动与种子用户

第一批的种子用户如何获取,也就是冷启动的问题。产品的验证就是从种子用户开始,如果你的产品可以匹配上如下这几个人群,那不失为一个好的开局:

  • 学生党:年轻有好奇心,愿意尝试各种新产品,有大把的时间,但没有钱,容易用小额利益撬动,而且人群密集,获客与社会化传播的成本都较低。比如当年的校内网,用免费的鸡腿,拉了很多学生用户。
  • 美女:不管在何种产品里,美女用户都是焦点,满足她们的优越感、存在感之后,其他用户就会源源不断地被美女吸引过来。社交类的应用,通常更适合走这条路。这类用户的本质是那种可以以一带十、以一带百的焦点人物,比如自带流量的大V明星。
  • 羊毛党:这个词从形容贪小便宜的说法“薅羊毛”而来。这群人是最容易用补贴撬动的,但风险也大,要好好思考他们到底是不是目标用户,有些理财产品选择了羊毛党作为种子用户,而这群人也正好是爱财的人。
  • 竞品用户:竞争对手那里,产品的目标用户的密度自然也最高,而且竞争对手已经帮我们筛选过的,往往是真正的优质用户。

6 爆发,脱离种子阶段

经过验证期,对产品优化效果满意后,运营就要开始发力,迅速扩散产品信息。市场留给产品的时间窗口往往不大,容不得慢慢打磨。

爆发期的主要运营工作是拉新。经常听到的打广告、烧钱、借力用户、做事件等,都属于拉新行为,目的是尽快把目标用户吸引过来。

在这个阶段竞争的是谁能在时间相同、资源相同的情况下获取更多的用户,因此需要研究各种推广渠道,包括:搜索广告、线上线下媒体广告、户外广告、社会化广告,以及各种论坛、社群,或是借力名人,等等,还需要思考什么策略和产品最匹配。这是一个很大的话题,本书不再展开。

回忆一下本书前文提过的四级用户:种子用户→核心用户→目标用户→潜在用户。

在这个阶段,要迅速把产品从(第一级的)种子用户手里至少推到(第三级的)目标用户手里。

7 接触用户,了解需求,对产品而言最重要!

创新是新技术、新产品和市场需求结合的产物。

没找到真的用户需求之前要谨记——不要开始,不要开始,不要开始,重要的事情说三遍。

有一种冷叫“我妈觉得我冷”,有一种用户需求叫“我觉得用户有需求”。做产品的过程中,最重要的事情就是不停地接触用户,了解他们的真正需求。

多年的经验告诉我,每当自己对产品很满意,信心百倍地拿去给用户看时,还是会发现用户很困惑——不是不理解你要表达什么,就是找不到某个功能,于是满脸无辜地问你——我为啥要用这个玩意儿。

所以,有一句很重要的话——等到你敢拿着产品才去见用户的时候,一定已经晚了。这个问题的解药,只能是摒除主观意愿,想方设法去体会用户真正的痛,见用户,一定是要在做产品之前就做的,否则做出来的产品往往是没人会用的。

面对竞争对手,我们不能仅仅盯着别人的产品功能来研究,而是要思考同类产品到底是在解决用户的什么需求。

互联网行业越来越走向丰饶经济,我们使用某类产品的选择都太多了,需求驱动变成了常态。大部分创业者失败的原因,并不是他们没能力开发产品,而是开发的产品用户不需要。这样的时代,创业者必须有强烈的用户意识,认识到懂用户、了解需求才是我们取之不尽用之不竭的“资源”。

十 成长:从产品助理到CEO

1 产品经理的七层修炼

初级产品的技能将被越来越多的人,甚至是非产品经理掌握,所以至少要走到第四层,才算到了一个相对安全的位置。

第一层,需求细化与研发跟进

如果你每天的工作都是写PRD、画原型、做Demo的话,那基本就是刚刚入门。你接到的是一个相对明确的任务,要能听懂,所以需要不少领域知识;要产出给技术人员看的需求文档,所以要懂点技术;要制作给设计人员看的原型,所以要懂点设计,这都是入门的基本功。

这个阶段,有三招是必须学会的,如果你已经在带新人,不妨学会后再传授给他。这三招,一是做客服,二是写TC(test case,测试用例,是测试人员编写的用来指导测试执行的文档),三是请吃饭,分别对应着熟悉用户、熟悉产品、熟悉团队这三种目标能力。

第二层,主动挖掘与项目管理

第二层与第一层的产品经理相比,最大的区别就是开始从被动变为主动。

你开始自己去见用户、挖需求、探究人性,并把需求转化为产品功能,而这需要对用户研究、数据分析、竞品分析、心理学、社会学等知识有所掌握。你不再是一个在项目中盯需求的人,你开始主动发起项目,可能要承担项目管理的职责。这时候,抢资源就变成了一个很重要的能力,如果你在第一层时就和所有人结下了深厚的友谊,抢资源就会比较容易。

第三层,完整产品与大局观

前两层的产品经理,都还在做加法。而到了第三层,又会碰到这个金句:完美,不是无一分可增,而是无一分可减。要开始做取舍、砍需求,大到产品概念的筛选,小到具体功能的权衡,都要有做减法的意识。

第二层的产品经理,可能负责产品里的一个模块或者功能,到了第三层,就要负责完整产品了,这意味着你负责的产品是一个可以提供用户价值的整体。

因为要提供完整的用户价值,所以从这一层开始,对产品经理的大局观提出了要求,而大局观又分为时间和空间两种。

时间大局观,是指规划与迭代。你需要开始考虑整个产品的发展节奏。

空间大局观,要借力周边团队。一方面,你要意识到,产品不仅仅只是个IT系统,还包括了线上线下的服务体验、与上下游的利益分配机制,等等。另一方面,你要明白,产品的成功不是只靠产品经理,还有很多职能部门非常重要,比如市场、运营、服务等,甚至包括外部的合作伙伴。所以,你要开始恶补相关知识,做到能和他们平等对话,从而可以协调更多资源,或推动内外部团队去达成目标。毕竟,到了第三层,产品经理要对最终的用户价值,或者说一些商业结果负责,而不能再仅仅满足于把一些功能做出来或按时上线。

第四层,产品线与带团队

开始负责产品线,带团队,养新人。你要把一个大产品解构为几个子产品,交给几位产品经理,分而治之,而这些产品的集合,常常被叫作产品线。

你需要提升团队管理的能力,要能说服、能影响,要带着一群前三层的产品经理定目标、追过程、拿结果。这一层,你从对“物”,即事情的关注,上升到对“人+物”的关注。

第五层,成功案例与影响力

单纯靠个人努力,可以达到的上限是第四层,我认为国内有数千人。而要有自己的成功案例,就需要额外具备天时地利人和,比如能赶上移动互联网的浪潮。

作者这里说的成功案例,是指操盘过一个众所周知的产品,甚至是“无中生有”地做出了颠覆性的创新。产品这里的成功,是指产品不仅仅创造了用户价值,更获得了商业上的成功,即赚到钱了。

这一层对于培养新人的要求也会提高,要能输出方法论、做好知识传承、建立团队的人才梯度,并形成影响力。

第六层,商业闭环与全职能管理

做到这一层,各种岗位殊途同归,岗位是不是产品经理已经不重要了。

与第五层产品经理的主要区别是,你负责的领域从“产品的方方面面”发展为“商业闭环”,即在某个行业里,践行甚至开创某种商业模式,行业带来惊喜,影响浪潮。

在第六层,你的关注领域会从“人+物”,上升到“人+财+物”。多的这个“财”,指的是创造收入、获得盈利。

第七层,自己成功到助人成功

第七层的产品经理,需要从自己成功发展到助人成功,从商业过渡到人性,要加入一点情怀,力争能对社会甚至人类文明有贡献,能开创一个时代。从商业上看,这样的事情几乎也是开创了一个全新的行业,引领浪潮并站在了浪潮之巅。

做这种广义的产品,需要强大的理想和信念做支撑,因为它是一辈子都做不完的事情。它不是一个产品实体,而是一种理念,可以让世界更美好。这种产品会以平台的形态出现,不仅仅可以赚钱、养活团队,还可以帮助到社会上的很多人,这是比商业价值更高的社会价值。

总结

随着互联网进入下半场,竞争升级,产品丰盈,对于产品经理的要求会越来越高,如果我们不能成长和进步,那很可能我们的产品以及我们自己就会被淘汰。7年前的《人人都是产品经理》,让很多人入门成为了产品。而今天,如果仅仅还是一个入门级的产品经理,是很危险的。通过《人人都是产品经理2.0》这本书,我们能够了解新的时代趋势下,如何成为一个更专业,更优秀的顶尖产品经理。希望这篇文章的内容,能对大家有所启发,并且让大家有兴趣阅读《人人都是产品经理2.0》的原书,那样我写这篇文章的目的也算是达成了。



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